Trennung AUEG / Werkvertragsmitarbeiter

• Arbeitnehmerüberlassung (AÜ): Sie unterliegt strengen gesetzlichen Vorgaben. Das AÜG schreibt eine Erlaubnispflicht vor – Verleiher benötigen eine Lizenz, um Arbeitnehmer überlassen zu dürfen. Zudem gelten seit der Reform zum 1. April 2017 wichtige Neuerungen: eine Höchstüberlassungsdauer von 18 Monaten (mit wenigen tariflichen Ausnahmen), ein zwingendes Equal Pay Grundsatz nach spätestens 9 bzw. 15 Monaten sowie die Pflicht, jeden Einsatz vertraglich ausdrücklich als AÜ zu kennzeichnen. Letzteres bedeutet, dass Arbeitgeber nicht länger eine sogenannte Vorratserlaubnis als Absicherung nutzen können – wird ein Vertrag als „Werkvertrag“ deklariert, der in Wahrheit AÜ ist, greift die Erlaubnis nicht und es liegt ein Verstoß vor. Zeitarbeitnehmer dürfen außerdem nicht als Streikbrecher eingesetzt werden und werden bei betriebsverfassungsrechtlichen Schwellenwerten mitgezählt. All diese Regelungen zeigen, dass der Gesetzgeber klare Grenzen und Transparenz schaffen will, um Missbrauch vorzubeugen.

• Werk- und Dienstverträge: Diese basieren auf allgemeinem Zivil- und Vertragsrecht (BGB). Hier gibt es keine vergleichbare Spezialerlaubnis; grundsätzlich kann jeder Unternehmer Aufträge annehmen. Der Werkunternehmer ist allerdings verantwortlich für die Vertragserfüllung und Erfolgslieferung. Wichtig ist, dass Werkverträge nicht dazu missbraucht werden, faktisch Personal zu überlassen, ohne die AÜG-Vorgaben einzuhalten. In der Rechtsprechung wurden Kriterien entwickelt, die einen echten Werkvertrag kennzeichnen (eindeutige Leistungsbeschreibung, eigene Betriebsmittel, unternehmerisches Risiko beim Auftragnehmer, keine Eingliederung in die Kundenorganisation etc.). Wird gegen diese Abgrenzung verstoßen, spricht man von Scheinwerkvertrag oder verdeckter Arbeitnehmerüberlassung. In § 611a BGB ist seit 2017 erstmals der Arbeitsvertrag selbst legaldefiniert, was die Abgrenzung erleichtern soll. Zudem hat der Gesetzgeber mit der AÜG-Reform explizit die Abgrenzungsproblematik adressiert, um Umgehungen zu erschweren.

• Rechtliche Hauptunterschiede: Zusammengefasst besteht bei AÜ ein dreiseitiges Arbeitsverhältnis (Leiharbeitnehmer ist Arbeitnehmer des Verleihers, arbeitet aber beim Entleiher), wohingegen beim Werk/Dienstvertrag ein zweiseitiges Auftragsverhältnis zwischen Unternehmen besteht. Der Werkunternehmer schuldet einen Erfolg und bleibt für seine Leute verantwortlich, während bei AÜ der Entleiher die Arbeitskraft abrufen und einsetzen darf. Daraus folgt, dass arbeitsrechtliche Schutzvorschriften unterschiedlich greifen: Leiharbeitnehmer gelten arbeitsrechtlich als Arbeitnehmer des Verleihers, genießen also dessen Fürsorge (Urlaub, Lohnfortzahlung etc.), aber auch einige Schutzrechte beim Entleiher (etwa Beteiligung des Betriebsrats beim Einsatz). Dagegen haben Werkvertragsbeschäftigte formal keinen direkten arbeitsrechtlichen Bezug zum Einsatzbetrieb – sie sind Arbeitnehmer ihres eigenen Arbeitgebers oder Selbständige. Mitbestimmung: Der Betriebsrat im Einsatzbetrieb hat bei reinen Werkverträgen kein Mitbestimmungsrecht über die einzelnen externen Personen (da nicht Arbeitnehmer des Betriebs), wohl aber ein Informationsrecht über den Fremdpersonaleinsatz. Bei Leiharbeit hingegen bestehen Anhörungsrechte (§ 99 BetrVG) und Beteiligungspflichten (Zustimmung zur Einstellung durch Betriebsrat, es sei denn per Betriebsvereinbarung erleichtert).

• Sozialversicherung und Steuer: Für Leiharbeitnehmer führt der Verleiher Sozialabgaben und Lohnsteuer ab, wie bei regulären Arbeitsverhältnissen. Bei Werkverträgen mit selbständigen Einzelpersonen besteht die Gefahr der Scheinselbstständigkeit (siehe unten), falls die Sozialversicherungen annehmen, dass faktisch ein Beschäftigungsverhältnis vorliegt – dann müssten Beiträge nachentrichtet werden. Bei Werkverträgen mit anderen Firmen ist der Auftragnehmer für die Anmeldung und Beiträge seiner Mitarbeiter verantwortlich.

In der Praxis ist die Abgrenzung nicht immer trivial. Entscheidend ist nicht die Vertragsbezeichnung, sondern die tatsächliche Durchführung: wird ein formal als Werkvertrag geschlossener Einsatz tatsächlich wie Leiharbeit praktiziert (Weisungen durch Auftraggeber, Eingliederung in dessen Betrieb etc.), kann er rechtlich als AÜ eingestuft werden. Die Folge: es handelt sich dann um unerlaubte Arbeitnehmerüberlassung, sofern keine AÜG-Erlaubnis vorliegt, was mit rechtlichen Sanktionen belegt ist. Daher kommt der klaren organisatorischen Trennung zwischen den Modellen große Bedeutung zu – sie unterstützt die Einhaltung der rechtlichen Vorgaben.

Wenn Mitarbeiter aus Arbeitnehmerüberlassung und solche aus Werk- oder Dienstverträgen ohne organisatorische Trennung vermischt werden, ergeben sich erhebliche Risiken.

• Scheinselbstständigkeit: Dieses Risiko besteht vor allem bei Einzelpersonen, die als freie Dienst- oder Werkvertragsnehmer auftreten (z. B. Freelancer oder Solo-Selbständige), tatsächlich aber wie eingegliederte Arbeitnehmer arbeiten. Fehlt die klare Trennung zu den festangestellten Kollegen – etwa weil der „Externe“ denselben Weisungen der Vorgesetzten folgt, feste Arbeitszeiten im Betrieb hat und wirtschaftlich vom Auftraggeber abhängt – kann eine Prüfung durch Deutsche Rentenversicherung oder Zoll ergeben, dass es sich um eine abhängige Beschäftigung handelt. Die Konsequenzen sind gravierend: Stellt sich heraus, dass ein freier Mitarbeiter in Wahrheit scheinselbstständig war, müssen Sozialversicherungsbeiträge und Lohnsteuer rückwirkend nachgezahlt werden – bis zu vier Jahre, in Vorsatzfällen sogar bis zu 30 Jahre. Der scheinselbstständige Auftragnehmer wird rückwirkend wie ein Angestellter behandelt (inklusive Kündigungsschutz, Urlaubsanspruch, Lohnfortzahlung). Gegebenenfalls drohen dem Unternehmen Bußgelder oder sogar Strafverfahren wegen Vorenthaltung von Sozialabgaben (Steuerhinterziehung), besonders wenn der Missstand bewusst herbeigeführt wurde. Auch haftet das beauftragende Unternehmen für alle Arbeitgeberpflichten so, als hätte es den Betroffenen regulär angestellt. Für Unternehmen können solche Nachforderungen und Rechtsfolgen sehr kostspielig und rufschädigend sein. Daher ist die Vermeidung von Scheinselbstständigkeit durch klare vertragliche Gestaltung und organisatorische Abgrenzung essenziell.

• Verdeckte (unerlaubte) Arbeitnehmerüberlassung: Dieses Risiko betrifft vor allem den Einsatz von Arbeitnehmern eines Dienstleisters im eigenen Betrieb im Rahmen eines vermeintlichen Werkvertrags. Wenn in der Praxis diese externen Kräfte nahtlos in die Betriebsabläufe eingebunden werden, direkte fachliche Weisungen von Vorgesetzten des Auftraggebers erhalten und keine eigenständigen Werkleistungen erkennbar sind, handelt es sich vermutlich um eine Scheinwerkvertrag-Konstellation. Das AÜG wertet solche Fälle als illegale Arbeitnehmerüberlassung. Seit 2017 ist ausdrücklich geregelt, dass ein Vertrag, der fälschlich als Werkvertrag bezeichnet wurde, nicht mehr durch irgendeine vorhandene AÜ-Erlaubnis „gerettet“ werden kann – d.h. die Behörden sehen dann einen Verstoß, selbst wenn der Dienstleister ggf. eine Verleih-Erlaubnis hätte (Wegfall der früheren „Fallschirmlösung“). Für das entleihende Unternehmen bedeutet verdeckte AÜ rechtliches Ungemach: Es drohen Geldbußen bis zu 30.000 € pro Fall (§ 16 AÜG) und im Extremfall strafrechtliche Konsequenzen. Zudem kann früher (vor 2017) der Gesetzgeber vorsehen, dass ein Arbeitsverhältnis zum Einsatzbetrieb entsteht (Arbeitnehmerüberlassung ohne Erlaubnis führte nach alter Rechtslage kraft Gesetzes zur Begründung eines Arbeitsverhältnisses zwischen Leiharbeitnehmer und Entleiher; diese automatische Folge ist inzwischen abgemildert, aber der Arbeitnehmer kann unter Umständen einen Anspruch auf Festanstellung beim Entleiher geltend machen). Unerlaubte Überlassung beschädigt überdies die Beziehung zu Betriebsrat und Belegschaft und kann behördliche Prüfungen (z. B. Zoll, Gewerbeaufsicht) nach sich ziehen.

• Compliance-Verstöße und Haftungsrisiken: Fehlt die Trennung, ist die Gefahr groß, gegen arbeitsrechtliche Vorschriften oder Auflagen zu verstoßen. So gelten z. B. für überlassene Arbeitnehmer bestimmte Arbeitszeit- und Gleichstellungsregeln (Stichwort Equal Pay) – wenn jedoch eigentlich ein Werkvertrag vorliegen soll, werden solche Regeln oft ignoriert, was im Nachhinein zu Regreß führen kann. Ebenfalls problematisch ist die Arbeitssicherheit: Wenn Fremd- und Eigenpersonal vermischt arbeiten, muss eindeutig geregelt sein, wer Weisungsbefugnis in Arbeitsschutzfragen hat, sonst trägt das Unternehmen eventuell Verantwortung für Fremdmitarbeiter ohne dies zu wissen. Auch Datenschutz und Betriebsgeheimnisse stellen ein Feld dar: Externes Personal unterliegt nicht immer den gleichen Verschwiegenheitspflichten; ohne klare organisatorische Abgrenzung kann es zu Compliance-Verletzungen kommen, wenn Externe unkontrolliert auf interne Informationen zugreifen. Schließlich drohen Image- und Vertrauensverluste, falls bekannt wird, dass ein Unternehmen mit fragwürdigen Vertragskonstruktionen Stammbelegschaft ersetzt – Kunden, Investoren oder die Öffentlichkeit reagieren zunehmend sensibel auf solche Themen.

Bei fehlender Trennung droht „Ungemach“ in vielfältiger Form: rechtliche Sanktionen, finanzielle Belastungen und organisatorische Verwerfungen. Das Unternehmen begibt sich in eine Grauzone, in der Unsicherheit über den Status der Beschäftigten herrscht. Ein anschauliches Beispiel liefert der Fall eines Kfz-Betriebs, der Leiharbeiter kurzerhand zu „Werkvertragsarbeitern“ umdeklarierte: Die Betroffenen verrichteten unverändert die gleiche Arbeit wie die Festangestellten neben ihnen, zu geringerem Lohn. Der Auftraggeber bestimmte nach wie vor sämtliche Einzelheiten (bis hin zu Pausenzeiten) und stellte Betriebsmittel, ohne dass eine Trennung der Aufgaben oder eine eigene Haftung des Werkvertragsunternehmens erkennbar war – ein klassischer illegaler Scheinwerkvertrag. In solchen Fällen spricht man von Missbrauch von Werkverträgen, der sowohl die betroffenen Arbeitnehmer benachteiligt als auch für das Unternehmen erhebliche Rechtsrisiken birgt.

Die Vermischung von Zeitarbeitnehmern und Werkvertragsbeschäftigten ohne klare Trennung wirkt sich unmittelbar auf die Personalpolitik und Mitarbeiterführung eines Unternehmens aus. Personalpolitik umfasst alle strategischen und operativen Maßnahmen im Umgang mit Humanressourcen – von Rekrutierung über Motivation bis zur Entwicklung und Bindung von Personal.

• Motivation und Betriebsbindung: Ein zentrales Problem ist die Entstehung einer Mehr-Klassen-Belegschaft. Beschäftigte, die nominal unterschiedlichen Gruppen angehören, aber Seite an Seite arbeiten, vergleichen zwangsläufig ihre Arbeitsbedingungen. Wenn z. B. Stammmitarbeiter unter einem Haustarifvertrag oder Betriebsvereinbarungen (35-Stunden-Woche, Boni, betriebliche Altersversorgung) arbeiten, während Werkvertragskräfte länger arbeiten (40 Stunden), weniger verdienen und von betrieblichen Zusatzleistungen ausgeschlossen sind, führt dies zu Spannungen. Die IG Metall berichtete etwa in einem Beispielbetrieb von vier verschiedenen „Klassen“ von Beschäftigten: Stammbeschäftigte, konzerneigene Leiharbeiter, fest angestellte Werkvertragskräfte (bei einem Dienstleister) und zusätzlich nochmal Leiharbeiter der Werkvertragsfirma. Eine solche Fragmentierung untergräbt den Zusammenhalt. Interne Mitarbeiter könnten sich durch billigere externe Kollegen verdrängt oder in ihrer Wertschätzung gemindert fühlen; externe Kräfte fühlen sich oft als „Belegschaft zweiter Klasse“ – sie arbeiten zwar „am Arbeitsplatz sieht man den Unterschied kaum“, werden aber von vielen betrieblichen Aktivitäten ausgeschlossen (kein Zugang zu internen Informationen, keine Einladung zu Firmenfeiern, etc.). Dies kann die Motivation sowohl der Kernbelegschaft als auch der externen Mitarbeiter negativ beeinflussen. In der Praxis geben viele externe Fachkräfte an, lieber eine feste Stelle im Unternehmen zu haben, statt dauerhaft extern zu bleiben. Die Personalpolitik muss dem entgegenwirken, z. B. durch transparente Kommunikation, faire Behandlung aller im Team und ggf. Angleichung bestimmter Bedingungen (etwa die Equal Treatment-Ansätze, wonach längere Zeit im Betrieb tätige Leiharbeiter den Stammkräften gleichgestellt werden sollen).

• Karriereentwicklung und Know-how: Ein weiterer Aspekt ist die Personalentwicklung. Für Stammmitarbeiter existieren oft Karrierepfade, Weiterbildungsprogramme und Aufstiegschancen. Externe Arbeitnehmer hingegen haben darauf keinen oder nur indirekten Zugriff. Wenn Externe und Interne gemeinsam arbeiten, stellt sich die Frage: Wem vermittelt das Unternehmen Wissen und in wen investiert es? Eine Vermischung ohne Trennung kann dazu führen, dass Know-how-Träger, die aber formal extern sind, das Unternehmen plötzlich verlassen (etwa weil der Werkvertrag endet) und kritisches Wissen mitnehmen. Dies hat das Personalmanagement im Blick zu behalten. Zudem können innere Kündigung oder Fluktuation gefördert werden, wenn qualifizierte Stammkräfte sehen, dass höhere Positionen nicht geschaffen werden, sondern Arbeiten outgesourct werden. Die Personalpolitik muss hier gegensteuern, indem sie Kernkompetenzen im Unternehmen hält und klare Kriterien definiert, welche Aufgaben durch eigene Mitarbeiter und welche durch Externe erledigt werden. Eine organisatorische Trennung hilft dabei: Sie macht deutlich, wer zur langfristigen Belegschaft gehört und welche Leistungen nur temporär oder außerhalb der Kernkompetenz eingekauft werden.

• Mitbestimmung und Arbeitsklima: Aus personalpolitischer Sicht ist auch das Betriebsratsklima relevant. Werden Fremdarbeiter umfangreich eingesetzt, ohne dass der Betriebsrat Einfluss hat, kann dies zu Konflikten führen. Der Betriebsrat einer Stammbelegschaft wird darauf drängen, Missbrauch zu begrenzen und etwa Gleichbehandlung einzufordern. So haben Betriebsräte in einigen Betrieben etwa erreicht, dass Leiharbeiter nach einer bestimmten Zeit übernommen werden müssen oder dass die Anzahl der Werkvertragskräfte limitiert wird. Fehlt eine klare Trennung, wird der Betriebsrat womöglich jeden externen Einsatz pauschal skeptisch sehen, was das Vertrauensverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmervertretung belastet. Umgekehrt kann durch Transparenz und Trennung (z. B. Offenlegung aller Werkverträge, klare Abgrenzung von Aufgaben) ein sachlicher Umgang ermöglicht werden. Personalpolitisch ist es ratsam, Regeln für den Einsatz von Fremdpersonal zu etablieren (in Form von Betriebsvereinbarungen oder Richtlinien), um Wildwuchs zu vermeiden.

Die mangelnde Trennung beeinflusst die Mitarbeiterloyalität und das Employer Branding. Unternehmen, die viele prekäre Werkvertragskräfte ungeregelt einsetzen, können in der öffentlichen Wahrnehmung an Reputation einbüßen; talentierte Fachkräfte überlegen es sich zweimal, ob sie in eine Firma gehen, in der ein großer Teil der Kollegen unsicher beschäftigt ist. Die Personalpolitik sollte daher zum einen Klasse statt Masse bei externen wählen (also eher qualifizierte Spezialisten gezielt einsetzen statt Kernbelegschaft in Masse zu ersetzen) und zum anderen darauf achten, externe Mitarbeiter nicht wie Angestellte zu behandeln, wenn sie es formal nicht sind – denn das wäre rechtlich riskant (Scheinselbstständigkeit) und demotivierend für beide Seiten. Die organisatorische Trennung – beispielsweise separate Führungslinien, separate Teambesprechungen, eigene Ansprechpartner für Externe – kann helfen, Rollen klar zu halten und Missverständnisse zu vermeiden.

Eine wichtige Motivation für den Einsatz von Leiharbeit oder Werkverträgen sind Kostenüberlegungen. Beide Modelle beeinflussen die Kostenstruktur eines Unternehmens unterschiedlich, und ohne klare Trennung könnten Kostenvorteile sich ins Gegenteil verkehren oder intransparente Strukturen entstehen.

• Variable vs. fixe Kosten: Arbeitnehmerüberlassung ermöglicht es, Personalkosten variabel zu halten. Leiharbeitnehmer werden nur für den benötigten Zeitraum beschäftigt; endet der Bedarf, fallen keine weiteren Lohnkosten an. Das Unternehmen zahlt an den Verleiher einen Stundensatz, der Lohn, Sozialabgaben und die Marge der Zeitarbeitsfirma enthält. Dieser Stundensatz ist zwar höher als der interne Lohn eines vergleichbaren Mitarbeiters (wegen der Marge und ggf. Risikozuschlägen), jedoch entfallen für den Entleiher Kosten für Ausfallzeiten, Kündigungsschutz, etc. Beim Werkvertrag wird i. d. R. ein Pauschalpreis oder projektbezogene Vergütung vereinbart. Dies bietet dem Auftraggeber Planungssicherheit: Das Kostenrisiko (z.B. Mehrarbeit, ineffiziente Leistung) trägt der Auftragnehmer. Allerdings muss dieser Risikoaufschläge einpreisen, sodass Werkvertragsleistungen bei gleicher Tätigkeit pro Stunde zunächst teurer wirken können als interne Löhne. Unternehmen nutzen Werkverträge dennoch oft, um Fixkosten in variable Kosten umzuwandeln, insbesondere bei Aufgaben, die nicht dauerhaft anfallen.

• Fehlt die Trennung, kann es passieren, dass Kosten falsch zugeordnet werden. Ein Beispiel: In einigen Unternehmen laufen Werkvertragskräfte über das Budget des Einkaufs (als Sachkosten), während eigenes Personal über das Personalbudget läuft. Ohne organisatorische Trennung und Kontrolle können Manager versucht sein, Personalbedarf über Werkverträge zu decken, um das Personalbudget zu entlasten – was aber letztlich die Gesamtkosten nicht senkt, sondern nur versteckt. Die Transparenz der Kostenstruktur leidet, wenn Fremdpersonal nicht eindeutig erfasst wird. So berichtete ein Betriebsrat bei Audi, dass selbst die Personalabteilung keinen Überblick mehr hatte, wie viele Externe im Betrieb tätig sind, da viele über verschiedene Werkverträge „eingekauft“ waren; selbst praktische Dinge wie ausreichende Parkplatz- oder Kantinenkapazitäten ließen sich nicht mehr planen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist das suboptimal, da Kosten nicht mehr eindeutig dem Output gegenübergestellt werden können.

• Transaktions- und Overheadkosten: Die Einbindung externer Ressourcen ist mit Transaktionskosten verbunden – etwa für Vertragsverhandlungen, Koordination und Kontrolle der Leistungen. Bei Arbeitnehmerüberlassung sind diese vergleichsweise gering, da die Zeitarbeitsfirma einen Rahmenvertrag stellt und einzelne Einsätze relativ standardisiert abgewickelt werden. Der Leiharbeitnehmer wird im Tagesgeschäft wie ein interner Mitarbeiter geführt, was geringe zusätzliche Abstimmung erfordert. Ein Werkvertrag hingegen erfordert mehr Abstimmungsaufwand: Leistungsbeschreibungen müssen erstellt, Abnahmen durchgeführt, Schnittstellen definiert werden. Wenn jedoch keine klare Trennung herrscht (d.h. der Werkvertragsmitarbeiter arbeitet in Wahrheit wie ein Leiharbeitnehmer vor Ort mit), entstehen Doppelstrukturen: Das Unternehmen zahlt den höheren Preis für einen Werkvertrag (inkl. Gewinnmarge des Auftragnehmers), hat aber dennoch den Aufwand, die Person einzuarbeiten und anzuleiten. Somit verpufft der potenzielle Kostenvorteil. Unternehmen riskieren also, für eine Leistung doppelt zu zahlen – einmal an den Dienstleister und implizit durch internen Koordinationsaufwand.

• Skaleneffekte und Verhandlungsmacht: Ein weiterer Kostenaspekt ist die Verhandlungsmacht gegenüber Anbietern. Große Unternehmen können durch klare Auslagerung bestimmter Leistungen via Werkvertrag bessere Konditionen aushandeln (z. B. im Facility Management, IT-Support etc.), als wenn sie für temporären Mehrbedarf viele einzelne Zeitarbeiter buchen würden. Allerdings nur, wenn der Markt um die Aufträge gespielt werden kann. Sind aber Werkvertragskräfte faktisch nichts anderes als „verlängerte Werkbänke“ im Betrieb, geht diese Marktperspektive verloren – der externe Dienstleister weiß um die Abhängigkeit des Unternehmens und kann Preise diktieren oder Qualität mindern, ohne dass das Unternehmen kurzfristig reagieren kann. Kostenrisiken können somit steigen, wenn die interne Organisation nicht klar trennt und Alternativen vorhält.

• Personalnebenkosten und soziale Verantwortung: Aus volkswirtschaftlicher Sicht, aber auch für das Unternehmensimage, spielen Lohnkosten und soziale Standards eine Rolle. Werkvertragsfirmen umgehen manchmal Tariflöhne, was kurzfristig Kosten spart. In einer Studie gaben ~20% der befragten Unternehmensleitungen an, in ihrer Branche gebe es Lohndumping via Werkvertrag. Ein Unternehmen muss abwägen: Geringere direkte Lohnkosten externer Kräfte vs. indirekte Kosten durch mögliche Image-Schäden, geringere Produktqualität oder Motivationsprobleme. Längerfristig kann eine „Billigstrategie“ via Fremdverträge nach hinten losgehen, wenn Qualitätsmängel auftreten oder der Gesetzgeber einschreitet (siehe z. B. Fleischindustrie, wo exzessive Kostenreduktion über Fremdpersonal schließlich zu einem gesetzlichen Verbot solcher Werkverträge führte). Somit sollte Kostenoptimierung nicht isoliert betrachtet werden, sondern immer in Verbindung mit der klaren Einhaltung der Regeln, sprich organisatorischen Trennung, damit Kostenrisiken beherrschbar bleiben.

Zusammengefasst bringt eine klare organisatorische Trennung den Vorteil, dass Kosten transparenter zugeordnet werden können: Man sieht genau, welche Aufwendungen für flexible Zeitarbeit und welche für ausgelagerte Werkleistungen entstehen. Dadurch lässt sich die Wirtschaftlichkeit dieser Modelle besser beurteilen und steuern. Fehlt diese Transparenz, können kurzfristige Einsparungen durch langfristige Fehlallokationen oder Nachzahlungen zunichtegemacht werden.

Sowohl Arbeitnehmerüberlassung als auch Werk-/Dienstverträge sind Instrumente, um Unternehmensflexibilität zu erhöhen. Numerische Flexibilität (Anpassung der Belegschaftsstärke) wird vor allem durch Zeitarbeit erreicht, funktionale bzw. qualitative Flexibilität (Zukauf von speziellem Know-how oder Outsourcing von Randbereichen) häufig durch Werkverträge.

• Anpassung an Nachfrageschwankungen: Unternehmen stehen vor der Herausforderung, auf volatile Marktbedingungen reagieren zu müssen. Leiharbeit bietet hier eine kurzfristige Pufferfunktion – bei Auftragsspitzen werden Zeitarbeiter hinzugezogen, bei Rückgang reduziert. Werkverträge eignen sich für Auslagerung von Projekten oder nicht konstant anfallenden Aufgaben. Wenn jedoch im Betrieb nicht klar ist, wer Leiharbeiter und wer Werkvertragskraft ist, können die Verantwortlichen die falschen Schlüsse ziehen: Beispielsweise könnte versucht werden, über Werkvertragskonstrukte kurzfristig Kapazitäten zu steuern, was aber unflexibel ist (da Werkverträge meist eine feste Laufzeit oder klar umrissenen Umfang haben und nicht einfach „abbestellt“ werden können, ohne Vertragsstrafe). Umgekehrt könnten Leiharbeiter zu lange im Betrieb behalten werden, obwohl ein Outsourcing sinnvoller wäre. Eine klare Trennung erlaubt es, beide Flexibilitätsinstrumente komplementär einzusetzen – Zeitarbeit für quantitative Flexibilität (Zeitgewinn, Personalpuffer) und Werkverträge für qualitative Flexibilität (Kompetenzgewinn, Fokussierung auf Kernprozesse).

• Strategische Kernkompetenzen vs. Fremdvergabe: Das Atkinson-Modell der „flexiblen Firma“ (1984) teilt die Belegschaft in ein Kernteam (Stammbelegschaft mit Schlüsselqualifikationen) und eine periphere Gruppe für flexibel zu- und abnehmbare Aufgaben. Werkverträge und Zeitarbeit sind klassische Peripherie-Instrumente. Probleme entstehen, wenn ohne Trennung Kernfunktionen durch externe ersetzt werden. Kurzfristig mag es flexibel erscheinen, etwa die komplette IT-Entwicklung an Fremdfirmen via Dienstvertrag zu delegieren, oder in der Produktion ganze Segmente durch Werkvertragsunternehmen betreiben zu lassen – jedoch begibt sich das Unternehmen dann in Abhängigkeiten und verliert intern Wissen. Flexibilität bedeutet nämlich nicht nur, Kosten variabel zu halten, sondern auch, Reaktionsfähigkeit und Innovationsfähigkeit zu wahren. Wenn Externe integraler Bestandteil der Abläufe werden (ohne dass man es offiziell zugibt), kann die operative Flexibilität sogar sinken: Z. B. können interne Umstrukturierungen schwieriger sein, weil extern Beschäftigte nicht einfach auf neue Aufgaben gesetzt oder umgeschult werden können; die Anpassung muss stets über Vertragspartner laufen.

• Arbeitszeitliche und örtliche Flexibilität: Leiharbeitnehmer unterliegen meist den gleichen Arbeitszeitmodellen wie die Stammkräfte (da sie im Schichtplan des Entleihers laufen etc.), während Werkvertragsfirmen theoretisch frei entscheiden könnten, wann und wie sie ihre Leistung erbringen. In der Praxis verschwimmen diese Grenzen oft, wenn Externe im Hause arbeiten. Ohne organisatorische Trennung passt sich dann z.B. ein Werkvertragsdienstleister an die Betriebszeiten des Auftraggebers an – die eigentlich mögliche zeitliche Flexibilität (Arbeit außerhalb der üblichen Zeiten, um schneller Ergebnisse zu liefern) wird nicht genutzt. Auch örtlich: Eigentlich könnten gewisse Aufgaben off-site erledigt werden (z. B. Softwareentwicklung remote), aber wenn alle Externen ins Büro kommen müssen, weil sie sonst nicht vernünftig eingegliedert werden können, geht ein Vorteil verloren. Eine saubere Trennung erlaubt es, Flexibilitätsvorteile auszuspielen: Externe Dienstleister könnten eigenständig agieren und parallel zum internen Betrieb arbeiten, was insgesamt die Schlagkraft erhöht. Fehlt die Trennung, behandelt man externe wie interne Mitarbeiter – und hat am Ende womöglich starre Strukturen mit geringerem Nutzen der externen Flexibilität.

• Langfristige strategische Flexibilität: Unternehmen nutzen Fremdpersonal auch, um sich Optionen offen zu halten – zum Beispiel bei Erschließung neuer Geschäftsfelder zunächst mit externen Experten arbeiten, bevor man selber Personal aufbaut. Wird aber die Grenze intern/extern nicht deutlich gezogen, entstehen kulturelle und organisatorische Trägheiten: Externe Teams werden quasi permanent Teil der Organisation, ohne dass ein klares Committment besteht. Strategisch kann das gefährlich sein: die Firma verlässt sich auf Kräfte, die sie nicht langfristig binden kann. Eine nachvollziehbare Strategie wäre, externe erst einmal isoliert Projekte entwickeln zu lassen (Innovationslabs, ausgelagerte Einheiten) und bei Erfolg intern zu integrieren (Übernahme von Personal oder Know-how). Ohne Trennung vermischt sich dieser Prozess, und am Ende fehlen saubere Entscheidungsgrundlagen, wer übernommen werden sollte oder welches Projekt wirklich ausgelagert bleiben soll.

• Regulatorische Flexibilität: Eine weitere Facette ist die Anpassung an regulatorische Änderungen. Beispiel: die AÜG-Novelle 2017 mit 18-Monats-Limit. Unternehmen, die viele Leiharbeiter im Einsatz hatten, mussten entscheiden, ob sie diese nach 18 Monaten fest einstellen oder abziehen. Manche versuchten daraufhin vermehrt mit Werkverträgen zu arbeiten. Wer jedoch dieselben Personen einfach über Werkvertrag weiterbeschäftigt, läuft wie gezeigt Gefahr der Scheinarbeitsvermittlung. Strategisch sollte Flexibilität also so gestaltet sein, dass man zwischen Instrumenten wechseln kann, ohne ins Illegale zu rutschen. Das bedingt, dass Leiharbeit und Werkvertrag organisatorisch unterschiedlich aufgesetzt sind.

Eine bewusste, getrennte Gestaltung der beiden Beschäftigungsformen erlaubt es, Flexibilitätsstrategien gezielt und rechtssicher zu nutzen. Die Arbeitnehmerüberlassung liefert schnell verfügbare Manpower zur Puffern und Spitzenabdeckung, der Werkvertrag liefert spezialisierte Leistungen oder Outcourcing von definierten Prozessen. Werden die Grenzen verwischt, verliert man die spezifischen Vorteile und riskiert kontraproduktive Effekte auf die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens.

Die Unternehmensorganisation – also Aufbau- und Ablaufsstrukturen – wird ebenfalls stark beeinflusst, wenn unterschiedliche Beschäftigtengruppen im Betrieb tätig sind.

• Aufbauorganisation (Hierarchien und Zuständigkeiten): In einem Unternehmen mit nur Stammbelegschaft sind Weisungswege und Verantwortlichkeiten klar definiert. Kommen Leiharbeitnehmer hinzu, werden sie typischerweise in bestehende Teams integriert und unterstehen den jeweiligen Teamleitern vor Ort. Bei Werkvertragskräften ist es dagegen vorgesehen, dass sie eigene Vorgesetzte vom Auftragnehmer mitbringen, die die Anleitung übernehmen. Dieses Nebeneinander erfordert eine organisatorische Gestaltung: Etwa muss festgelegt sein, dass die Teamleitung des Auftraggebers keine direkten Weisungen an Werkvertragsmitarbeiter gibt, sondern nur an den Werkvertragsleiter kommuniziert. Wenn solche Regelungen fehlen, entsteht Doppel-Unterstellung: Mitarbeiter wissen nicht, ob sie den Anweisungen des eigenen Chefs oder des Kunden folgen sollen. Für die Führungskräfte im Auftraggeberbetrieb ist es ebenfalls schwierig – sie tragen vielleicht Verantwortung für Ergebnisse, dürfen aber offiziellen keine Direktiven geben. Klare organisatorische Trennung bedeutet hier, dass beispielsweise Werkvertragsmitarbeiter in einem eigenen Teil der Abteilung angesiedelt werden, mit definierten Schnittstellen zum internen Team. Manche Firmen lösen das, indem sie externen Teams buchstäblich räumlich getrennte Büros oder Bereiche zuweisen, um gar nicht erst den Anschein einer Integration zu erwecken. Fehlt dies, besteht die Gefahr, dass „alle an alle“ berichten – ein Organisationswirrwarr, das Verantwortlichkeit verwässert.

• Prozessorganisation: Geschäftsprozesse müssen bei Einbindung Externer angepasst werden. Beispielsweise: Wenn in einem Produktionsprozess ein externer Dienstleister einen Teilabschnitt übernimmt (etwa Qualitätskontrolle via Werkvertrag), muss der Prozessschnitt definiert sein. Ohne klaren Schnitt könnte es passieren, dass interne Mitarbeiter und externe parallel am selben Prozess arbeiten, was ineffizient ist und die Frage der Zuständigkeit aufwirft. Organisationsmaßnahmen wie die Einrichtung separater Prozessketten für externe Teams oder zumindest klar dokumentierter Schnittstellen sind hier entscheidend. Literatur empfiehlt explizit, eine Vermengung der Arbeitsvorgänge möglichst zu vermeiden – idealerweise durch räumliche und organisatorische Trennung. Werden Externe jedoch ad hoc überall eingesetzt, verliert man die Kontrolle über Prozessqualität und -verantwortung.

• Kommunikation und Informationsfluss: Ein oft unterschätzter Aspekt ist die interne Kommunikation. Gehören Externe faktisch zum täglichen Team, werden sie auch an interne Informationen gelangen (Meetings, Intranet, informeller Austausch). Ist das gewünscht? Einerseits müssen sie informiert sein, um effektiv mitzuarbeiten, andererseits bergen zugängliche interne Informationen Risiken (Geheimhaltung, Datenschutz). Organisationen lösen das meist durch Zugriffsberechtigungen: Externe erhalten eingeschränkte IT-Zugänge, nehmen nur an bestimmten Besprechungen teil. Ohne konsequente Trennung vermischt sich das – Externe könnten überall dabei sein, was zu Compliance-Problemen führen kann (z. B. externe Berater sitzen in Meetings, in denen vertrauliche Personal- oder Strategieangelegenheiten besprochen werden, obwohl ihr Einsatzgebiet das nicht erfordert). Auch betriebliches Vorschlagswesen oder interne Kommunikation (z. B. Schwarzes Brett, Mitarbeiterbefragungen) schließen oft Fremdpersonal aus, was diese jedoch frustrieren kann, wenn sie im Alltag wie Kollegen behandelt werden. Organisatorisch sollte geregelt sein, welche Kommunikationskanäle für wen offenstehen.

• Betriebskultur: Die Unternehmenskultur ist Teil der Organisation. Eine durchmischte Belegschaft beeinflusst die Kultur. Wenn Externe dauerhaft im Betrieb sind, nehmen sie an der Kultur teil, haben aber formal oft kein Mitspracherecht. Beispielsweise können nur echte Mitarbeiter an Betriebsversammlungen teilnehmen oder in Mitarbeiterumfragen Feedback geben, Externe nicht – dennoch prägen sie das Arbeitsklima mit. Das kann zu einer verzerrten Rückkopplung führen: Die Führung hört vielleicht nur die Stimmen der Stammbeschäftigten, obwohl Externe unzufrieden sind (oder umgekehrt). Organisationsentwicklungsmaßnahmen müssen das berücksichtigen. Einige Unternehmen handhaben es so, dass langfristig eingesetzte Fremdkräfte zumindest teilweise in interne Strukturen integriert werden (z. B. Einladung zu bestimmten Schulungen oder Festen), um ein einheitliches Teamgefühl dort zu schaffen, wo es für die Arbeit wichtig ist – dennoch bleibt im Organigramm klar, wer zum Unternehmen gehört.

• Extremfälle und Kontrollverlust: Ohne jede Trennung können extreme Formen des Kontrollverlusts eintreten. In der bereits erwähnten IG Metall-Reportage wird geschildert, wie in einem Automobilwerk so viele Werkvertragsfirmen tätig waren, dass die eigene Personalabteilung den Überblick verlor. Die Werkvertragsbeschäftigten wurden wie Sachkosten verwaltet, „die Personaler wissen selbst nicht, wie viele Externe da sind – und wo“. Das führte zu ganz praktischen Problemen: zu wenig Spinde, zu wenige Parkplätze, aber vor allem keine klare Zuständigkeit für diese Personen bei Sicherheitsunterweisungen oder personellen Einzelmaßnahmen. In solch chaotischen Situationen kann die Unternehmensorganisation ihren Steuerungsanspruch nicht mehr wahrnehmen – es entsteht eine Art Schattenorganisation durch die Fremdfirmen. Das ist höchst problematisch, da letztlich der Betreiber des Betriebs (Auftraggeber) trotzdem für vieles haftet (Arbeitssicherheit, Unfallverhütung etc.).

Daher ist es organisatorisch geboten, Fremdpersonal konsequent zu managen. Manche Unternehmen richten eigene „Vendor Management“-Abteilungen ein, die zentral den Einsatz externer Dienstleister koordinieren und überwachen. So wird organisatorisch sichergestellt, dass die Zahl der Externen, deren Einsatzdauer, Tätigkeit und Vertragsart bekannt sind. Ein solches zentralisiertes Vorgehen ist eine Form der „Trennung“ auf Organisationsebene – es gibt einen klaren Prozess für Fremdmitarbeiter, getrennt vom normalen HR-Prozess der Stammbelegschaft.

In Summe belastet eine fehlende Trennung die Organisation durch Unklarheiten in Führung, Prozessverantwortung und Kommunikationswegen. Das Unternehmen läuft Gefahr, ineffizient zu werden und angreifbar für Fehler, weil Zuständigkeiten verschwimmen. Organisatorische Trennung – sei es räumlich, hierarchisch oder prozessual – schafft dagegen klare Linien, entlang derer jeder weiß, welche Rolle er hat. Dies reduziert Reibungsverluste und stellt sicher, dass trotz Einsatz von Fremdpersonal die Organisation als Ganzes effizient und compliant bleibt.

Vor dem Hintergrund der analysierten Risiken und Auswirkungen sollen abschließend Handlungsempfehlungen formuliert werden. Unternehmen, die sowohl Arbeitnehmerüberlassung als auch Werk-/Dienstverträge nutzen, sollten proaktiv organisatorische Vorkehrungen treffen, um Rechtssicherheit und effiziente Abläufe zu gewährleisten.

• Klare Kriterien für den Einsatz definieren: Legen Sie intern fest, welche Aufgabenprofile per Werkvertrag und welche per Arbeitnehmerüberlassung abgedeckt werden sollen. Als Faustregel gilt: Kernaufgaben und solche mit Dauerbedarf lieber durch eigene oder Zeitarbeitnehmer, abgrenzbare Projekte oder spezialisierte Leistungen durch Werkverträge. Diese Entscheidungskriterien sollten in einer Richtlinie oder Policy dokumentiert sein, sodass Führungskräfte wissen, welches Instrument wann angemessen ist.

• Vertragliche Gestaltung und Prüfung: Achten Sie bei Werk- und Dienstverträgen auf eine saubere vertragliche Formulierung. Ein Werkvertrag muss einen konkreten Leistungsgegenstand, Zeitrahmen und Erfolgskriterien definieren. Vermeiden Sie Vertragsklauseln, die eine allzu enge Eingliederung in die Betriebsorganisation nahelegen. Im Zweifel ziehen Sie die Rechtsabteilung hinzu. Nutzen Sie zudem ggf. das Statusfeststellungsverfahren der Deutschen Rentenversicherung für freie Mitarbeiter, um Scheinselbstständigkeit frühzeitig auszuschließen. Eine präventive Prüfung des sozialversicherungsrechtlichen Status schafft Sicherheit.

• Organisatorische Trennung umsetzen: Stellen Sie möglichst eine räumliche und organisatorische Separierung von Fremdpersonal sicher. Das kann bedeuten, dass externe Teams in separaten Büros oder abgegrenzten Bereichen arbeiten, eigene farbliche Ausweise tragen und in Organisationsplänen als externe Einheit gekennzeichnet sind. Wichtig ist, dass im Tagesgeschäft keine Vermengung der Arbeitsvorgänge erfolgt. Beispielsweise sollte man vermeiden, dass externe und interne Mitarbeiter ohne Not in einem Schichtplan gemischt werden oder gemeinsam für dieselben Teilaufgaben verantwortlich sind. Je klarer die Trennung, desto geringer das Risiko, dass unbemerkt ein Scheinarbeitsverhältnis entsteht.

• Weisungsbefugnisse strikt regeln: Kommunizieren Sie deutlich, dass fachliche Weisungen an Werkvertragsmitarbeiter nur über die Leitung des Auftragnehmer-Unternehmens erfolgen dürfen. In der Praxis bedeutet das: Der Auftragnehmer sollte einen Vorarbeiter oder Projektleiter vor Ort stellen, der als Ansprechpartner dient. Ihre eigenen Führungskräfte sind angehalten, nicht direkt „durchzuregieren“. Schulungen für Meister und Abteilungsleiter zum Thema Abgrenzung Fremdpersonal sind empfehlenswert, damit allen klar ist, wo die Linie verläuft. Gleiches gilt für den Umgang mit freien Dienstnehmern: Auftraggeber sollten keine detaillierten Einzelanweisungen zur Arbeitsausführung geben, sondern Ergebnisse einfordern.

• Dokumentation und Monitoring: Führen Sie ein zentrales Register oder Monitoring über alle im Unternehmen tätigen Fremdarbeitnehmer (Leiharbeit wie Werkvertrag). Dieses sollte umfassen: Name, Einsatzbereich, Arbeitgeber/Firma, vertragliche Grundlage, Einsatzdauer, verantwortliche interne Kontaktperson. So behalten Sie den Überblick und können rechtzeitig handeln, z. B. wenn ein Leiharbeiter sich der 18-Monats-Grenze nähert oder ein Werkvertragspersonal faktisch schon zu lange im Hause ist. Ein regelmäßiger Bericht an die Geschäftsführung und den Betriebsrat über den Fremdpersonaleinsatz erhöht die Transparenz und hilft, Vertrauen aufzubauen.

• Betriebsrat einbinden: Beziehen Sie den Betriebsrat der Stammbelegschaft aktiv in die Planung von Fremdpersonaleinsatz ein. Ideal ist der Abschluss einer Betriebsvereinbarung, die z. B. Obergrenzen für Leiharbeit, Mindestbedingungen für längere externe Einsätze und Informationsrechte regelt. Ein kooperativer Betriebsrat kann auch helfen, Akzeptanz unter den Mitarbeitern zu schaffen. Zudem sollte man den Dialog mit Betriebsräten externer Firmen nicht scheuen, sofern vorhanden, um Konflikte früh zu erkennen. Dieses Vorgehen hat in einigen Fällen bereits zu verbesserten Bedingungen geführt (etwa Lohnerhöhungen bei Werkvertragsdienstleistern auf Druck des Konzernbetriebsrats).

• Integrationsmaßnahmen mit Augenmaß: Obwohl Trennung wichtig ist, müssen Externe natürlich sinnvoll eingearbeitet werden. Sorgen Sie daher für klare Schnittstellenprozesse: z. B. gemeinsame Kick-off Meetings mit allen Beteiligten, definierte Ansprechpartner. Jedoch: vermeiden Sie es, Fremdpersonal in alle internen Abläufe zu ziehen. Geben Sie Ihnen nur Zugriff auf benötigte Systeme, laden Sie sie nur zu Meetings ein, die für ihre Aufgabe relevant sind. Eine gute Praxis kann sein, separate Teambesprechungen für externe Projektteams abzuhalten und dann die Ergebnisse mit den internen Teams zu synchronisieren, statt alle immer zusammenzusetzen.

• Kontinuierliche Überprüfung und Korrektur: Entwickeln Sie einen Mechanismus, um laufende Einsätze zu evaluieren: Wird der Werkvertrag tatsächlich wie geplant erfüllt? Gibt es Anzeichen, dass Mitarbeiter de facto wie interne behandelt werden? Hierbei kann eine Checkliste helfen – bspw. orientiert an den Kriterien, die eine verdeckte AÜ anzeigen (gemeinsame Nutzung von Arbeitsmitteln, direkte Weisung, Eingliederung in Arbeitszeit des Auftraggebers etc.). Wenn mehrere Kriterien erfüllt sind, ziehen Sie rechtzeitig die Reißleine: entweder Korrektur des Umgangs (Trennung verstärken) oder Umwandlung des Vertragsmodells (ggf. Wechsel des betreffenden Mitarbeiters in Zeitarbeit oder Festanstellung). Flexibilität sollte nicht bis zum Rechtsbruch ausgereizt werden.

• Kultur des offenen Umgangs fördern: Schaffen Sie intern eine Kultur, in der das Thema Fremdpersonal enttabuisiert ist. Oft entstehen Missstände, weil Führungskräfte Druck haben, Stellen nicht besetzen zu dürfen und heimlich Werkverträge nutzen, oder weil Mitarbeiter sich nicht trauen zu melden, dass externe Kollegen eigentlich wie interne agieren. Kommunizieren Sie klar, dass Compliance Vorrang vor Kostendruck hat. Honorieren Sie Manager dafür, dass sie Probleme ansprechen (etwa einen Werkvertrag, der so nicht sauber läuft), anstatt nur den günstigen Abschluss zu sehen. Eine ethische Personalpolitik gehört heute zum guten Ruf eines Unternehmens – hierzu zählt auch, Missbrauch von Leiharbeit/Werkvertrag zu vermeiden und im Zweifel das teurere, aber korrekte Modell zu wählen.

• Lessons Learned aus Gesetzen und Fällen: Beobachten Sie regulatorische Änderungen (wie das Verbot in der Fleischindustrie) und Gerichtsentscheidungen in diesem Bereich. Diese liefern oft Anhaltspunkte, wohin die Reise geht. Z. B. könnten strengere Regeln in weiteren Branchen kommen, wenn die Selbstregulierung nicht funktioniert. Als Unternehmen sollten Sie der Regulierung stets einen Schritt voraus sein, indem Sie freiwillig für klare Verhältnisse sorgen. So vermeiden Sie abrupte Anpassungskosten, falls der Gesetzgeber eingreift.

Durch diese Maßnahmen wird die organisatorische Trennung zwischen verschiedenen Mitarbeitergruppen gewährleistet, ohne die Vorteile flexibler Beschäftigung aufgeben zu müssen. Im Gegenteil, eine bewusste Trennung erlaubt es, die spezifischen Stärken von Arbeitnehmerüberlassung und Werkverträgen optimal zu nutzen, da Überschneidungen und Unsicherheiten minimiert werden.